注册公司是创业者必须面对的任务之一。这个过程可能会有些复杂，但是只要你按照规定进行操作，你的企业就可以合法地运营。接下来，主页将重点带大家了解酒馆创业补贴深圳，希望可以帮到你。

本文提供以下多个参考答案，希望解决了你的疑问：

• 1、2016年武汉新公司注册流程
• 2、雷军黄峥力挺的Costco，藏着哪些秘密？
• 3、侗族一姑娘放弃50万年薪回家，离开北上广的年轻人如何成就自己的事业？
• 4、史无前例的9小时《长谈》语录
• 5、雷军黄峥力挺的Costco，藏着哪些秘密？
• 6、下海的意思
• 7、下海的意思

1：2016年武汉新公司注册流程

最佳答案想在武汉开办公司，但是2016年在武汉新公司的注册流程是怎么走呢需要准备注册公司的哪些资料今天小编整理了2016年武汉新公司注册流程给大家，欢迎阅读!

2016年武汉新公司注册流程

武汉公司注册基本流程

近年来,各地相继出台了不少鼓励创业的政策,具体来说,具体来说,主要可分为以下几类

1财政支持政策主要包括设立专项基金、专利费资助、技术转移转化补贴、风险援助、创业补贴、其他补贴,此外还提出加强财政政策绩效考评,创新财政资金管理机制,以提高创新创业资金的使用效率。

2税收激励政策主要有研究开发费用税前加计扣除、增值税退税、减征企业所得税、减免营业税、减免进口税以及允许分期缴纳个人所得税几种形式。因此国内各地注册公司的人也越来越多，并在还在持续不断的增长，今天小编主要和大家说的是关于“武汉公司注册基本流程”的问题!

第一部分武汉公司注册前期准备

当下社会现状，成立自己的公司已经成为不少成功人士的必经之路，公司是为成功人士带来利益最大化的主要途径，也是社会经济发展的动力，可以人尽其才，让每个人可以在社会中证明自己的能力，并为自己创造价值。虽然成立公司是件值得欣慰的事情，但前期准备是一个复杂的过程，想让公司顺利成长，前期就要做好充足的预备。在第一部分里小编就告诉大家在办理武汉公司注册前，需要做哪些准备!公司类型

注册武汉的公司前你首先要考虑的是要注册什么类型我们先看下，国内公司的类型都有哪些：

1、内资公司：有限责任公司，国有独资公司，股份有限公司，分公司

2、全民、集体所有制企业

3、个人独资企业

4、个体工商户

5、外资企业

6、合资企业：外资合伙企业，内资合伙企业

7、农民专业合作社

8、外国企业代表机构

今天小编主要跟大家说的是武汉公司注册的有限责任公司哦!

武汉新公司公司经营范围

想注册公司的人基本都已经或决定好自己经营什么生意，但这里小编还是要说注册公司的经营范围。公司经营范围分为许可经营项目和一般经营项目。

许可经营项目是指企业在申请登记前依据法律、行政法规，国务院决定应当报有关部门批准的项目，即是需要办理前、后置许可证的项目。

一般经营项目是指不需批准，企业可以自主申请的项目。

下面小编带你看下2016年最新需要做前置审批的经营范围：

一.服务型企业经营范围参考

(一)服务类

电脑图文设计制作、企业形象策划、展览展示服务、市场调研、摄影服务、资料翻译服务、礼仪服务、赛事活动策划、活动策划、快递服务、室内保洁服务、婚庆礼仪服务、餐饮管理、其他居民服务、市政工程配套服务、(放地产开发、物业管理1年期)

(二)咨询类

房产咨询、商务咨询、旅游咨询、财务咨询、理财咨询、劳务咨询、投资管理咨询、投资管理、企业管理咨询、企业营销咨询、人力资源咨询

(三)安装维修类

电器安装、制冷设备安装、水电安装、机电设备安装、网络布线、电脑安装维修

(四)工程、设计类

建筑工程、市政工程、绿化工程、园林工程、室内装潢、建筑设计、景观设计、室内设计

(五)科技类

技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务

二.商贸型企业经营范围参考

百货(日用百货、服装服饰、皮革制品、鞋帽、洗涤用品、化妆品、护肤用品、摄影器材、玩具、音响设备及器材)，文化办公用品(纸制品)，包装材料，工艺品(工艺礼品、金银首饰)，化工原料及产品(除危险品)，五金交电(家用电器、自行车、钢丝绳、阀门、管道配件、轴承、电线电缆)，电子产品、通讯器材(除卫星天线)、通信设备、通讯设备(除卫星天线)、仪器仪表，机电设备及配件(电动工具、制冷设备、压缩机及配件、工量刀具)、机械设备及配件，计算机软硬件及配件，食品(包装食品、速冻食品、糖果、饮料、糕点、水果、水产、南北干货、土特产、粮油制品、炒货、奶制品、调味品、肉制品、植物油、茶叶、食用香料、食品添加剂、酒)，塑料制品(橡胶制品、塑料制品)、金属制品，建筑材料(金属材料、钢材、石材、黄沙、木材)，装潢材料(水暖器材、卫生洁具、陶瓷制品)，酒店设备，家具(办公家具、家具用品)

三.生产加工型企业经营范围参考

机械设备及配件生产加工、服装服饰加工、鞋帽加工、床上用品生产加工、纸制品加工、木制品加工、电子元器件生产加工、竹木加工、金属门窗加工、五金加工、塑料制品切割、冲压加工、混凝土加工

四.前置审批参考

1.医疗器销售、生产(一类医疗械除外)(区yao监局)、yao品(区yao监局、卫生局)

2.图书报刊、报刊出版物零售、印刷(区文化管理所、市新闻出版局)

3.音像制品销售(区文化管理所)

4.酒类批发(区酒类专卖局)

5.食品(区卫生局)

6.医疗结构设立(区文生局)

7.烟销售(烟草专卖局)

8.餐饮(区环保局、区文生局、区消防处)

9.旅馆、客房(区公安局、区消防处、区卫生局)

10.塑料制品、水性涂料生产加工(区环保局)

11.道路运输、水陆运输(交通局)

12.汽车、摩托车维修(市交委维修管理处)

13.人才中介(区人事局)

14.劳务服务(区劳动局)

15.废旧金属收购(区公安局、区环保局)

16.成品油经营、储存(市经委、公安局)

17.加工、销售、回收金银(市人行金融处)

18.文物经营(文物管理委员会)

19.经营性舞厅(市文化局、文生局、公安局、消防处)

20.国画书法(市文化局)

21.咖啡馆、酒馆(卫生部门、公安布门、市酒类专卖局)

22.报关业务(海关总署)

23.水泥生产(市建委)

24.航空运输销售代理业务(民航中南管理局)

25.化妆品生产(市卫生局)

26.工程承包(市建设委员会)

武汉新公司公司注册地址

1.企业在住所(经营场所)从事经营活动的，应当遵守法律、法规、规章的规定，尊重公序良俗，不得扰乱市场经济秩序，不得损害社会公共利益。

2.利用城镇住宅从事以下经营项目的，企业提交房屋产权证明或者房屋租赁协议后，工商行政管理机关可以直接予以登记：计算机系统服务、数据处理、软件和信息服务、网络服务、文化创意、咨询策划、动漫游戏设计、电子商务、翻译服务、工业设计、股权投资经营项目。

3.一证多用,企业只能登记一处住所，可以登记多个经营场所。企业住所和经营场所可以是同一地点的场所，也可以是不在同一地点的场所。

换一句话说,公司可以注册在住宅区,但是有多项要求与限制,安全是第一位的,不扰民也是重点,其次真实才是根本.此政策说是放开住宅用作办公,实际上更多的是统一规范。

武汉新公司注册准备材料

1.《公司登记(备案)申请书》。

2.《指定代表或者共同委托代理人授权委托书》及指定代表或委托代理人的身份证件复印件。

3.全体股东签署的公司章程。

4.股东的主体资格证明或者自然人身份证件复印件。

a.股东为企业的，提交营业执照复印件。

b.股东为事业法人的，提交事业法人登记证书复印件。

c.股东为社团法人的，提交社团法人登记证复印件。

d.股东为民办非企业单位的，提交民办非企业单位证书复印件。

e.股东为自然人的，提交身份证件复印件。

f.其他股东提交有关法律法规规定的资格证明。

5.董事、监事和经理的任职文件(股东会决议由股东签署，董事会决议由公司董事签字)及身份证件复印件。

6.法定代表人任职文件(股东会决议由股东签署，董事会决议由公司董事签字)及身份证件复印件。

7.住所使用证明。

8.《企业名称预先核准通知书》。

9.法律、行政法规和国务院决定规定设立有限责任公司必须报经批准的，提交有关的批准文件或者许可证件复印件。

10、公司申请登记的经营范围中有法律、行政法规和国务院决定规定必须在登记前报经批准的项目，提交有关批准文件或者许可证件的复印件。

武汉注册新公司简易步骤

武汉公司注册第一步：公司名称核查，申办人一般需要提供3~5个，由武汉工商注册代理公司统一交给工商局核查，如果名称通过即可得到《企业名称预先核准通知书》。

武汉公司注册第二步：办理公司营业执照。如果公司经营范围内涉及到前置审批项目，需要先到相关部门办理许可证，然后再带齐材料到工商局办理公司营业执照。

武汉公司注册第三步：刻制印章。申办人最好选择由公安局备案过的刻章社，公司全套印章主要包括公章、法人章、财务章、合同章等。

武汉公司注册第四步：办理公司组织机构代码证，该证由武汉市质量技术监督局发放。

武汉公司注册第五步：办理税务登记制。按照相关规定，新公司必须在工商营业执照打印之日起30天内办理税务登记制，主要包括国税和地税两部分。

武汉公司注册第六步：到银行开设公司基本账户，账户主要用于日后公司资金的收取。

武汉公司注册第七步：进行企业核税并购买发票。

就是小编整理的2016年武汉新公司注册流程，不知道有没有帮助到大家呢

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公司注册

2：雷军黄峥力挺的Costco，藏着哪些秘密？

最佳答案作者 | 唐亚华 黎明 孔明明 闫丽娇 苏琦 刘景丰

编辑 | 魏佳

8月27日，“零售之神”Costco（开市客）的大陆首家门店在上海闵行开业，仅5小时就因客流爆满被迫暂停营业，从第二天起，Costco采取限流措施，不少人凌晨四点多就去排队，甚至有人调侃，“每个抢到烤鸡的都是人生赢家”。

事实上，在看热闹的背后，爆火的Costco不是什么新物种，它是成立于1976年的美国最大连锁会员制零售商。早在它来上海开店前，不少就表达过对Costco几近神话式的膜拜。

小米CEO雷军曾说，有三家对小米影响深远的企业，Costco就是其一；拼多多CEO黄峥也曾表示，未来拼多多将成为Costco和迪士尼的结合体。名创优品创始人叶国富更是多次给Costco打call，上海店开业后，他还深夜发文致敬Costco，称它读懂了人性的本质，抓住了零售的本质。

这家店到底有什么魔力？我们先来看几个核心数据：

Costco在全世界拥有超过700家门店，人均单次消费额136美元，并且25%的消费人群客单价在100-200美元之间。

Costco采用会员制，目前在全球拥有超9200万会员。消费者必须缴纳会员费以后才可消费，上海闵行店目前的年费是299元。

2018财年年报数据显示，全球会员续费率为88%。2019财年前三季度，Costco会员费收入23.02亿美元，净利润为25.62亿美元。也就是说，Costco的利润几乎全部来自会员费。

Costco门店整体毛利率低于14%，大部分商品的毛利率仅为10%-11%左右。国内同行永辉的综合毛利率在2018年为22.15%，高鑫零售为24.79%。

会员制、超低价、少SKU、无理由退货承诺、重组供应链……这些都是Costco的关键词。对消费者来说，减价不减质是最大的魅力所在，而被众多企业奉为圭臬的是其极低毛利率下的极致效率。

在众多外资商超大撤退的背景下，Costco仍然登陆上海，它到底有何过人之处？这一在美国所向披靡，承包几乎所有中产的老牌零售商，在中国能占有一席之地吗？本期小酒馆，燃 财经 采访了6名投资人和创业者，谈谈Costco给他们带来的启示和对未来的预测。

他们普遍认为，Costco带来的极致性价比和成交效率，将倒逼国内零售行业从业者整合供应链、提升竞争力，但随着规模的扩大，几乎照搬美国模式的Costco，在中美购物习惯差异、国内多种模式竞争、房租和人力成本等诸多因素的制约下，能不能维持其财务模式还是个未知数。

英诺天使基金合伙人 王晟

这次Costco进驻上海，我还没有去逛，从媒体报道来看，促销力度确实非常大。茅台五粮液是市价五折，大家当然都愿意去抢。其实也能理解，太多的外国商超在中国折戟，Costco进来，肯定首先得打响声势。

Costco的会员制模式很清晰，它现在大幅度促销，价格肯定不是常态，主要还是让你变成会员，增加用户到店消费的频次，养成消费习惯。

Costco有3类会员：普通的金星会员（Gold Star）、商业会员（Business）和返现2%的行政黑卡（Executive）。其中黑卡办的人比较多，本着“已经花了这么多年费，一定要把钱买回来”的占便宜心理，Costco已经做到了很好的引流。

大批流量引进来，Costco又是如何做到压价的呢？ 第一，本着量大从优的原理，它的包装都做得很大，平均客单价就高；第二，它把SKU控制得非常少，自营品牌占25%，其他品牌占75%，议价能力就高。

我研究过Costco的财报，它的确便宜，2018年财年，Costco整体毛利率为11.04%；过去5年，Costco的平均毛利率只有13.11%。

这个毛利是完全不赚钱的，它把利益都让给消费者，这才是它会员制的核心。Costco卖的是高性价比商品，里面很多商品都是大牌产品，这就意味着它贵，但在品牌和服务方面，它能做到对得起这个价格。

我自己是山姆会员店的会员，它和Costco一样，里面的确有很多促销的商品，比淘宝天猫还便宜。但它卖的东西整体偏贵，主要就是性价比高，它不是卖廉价甚至是假冒伪劣商品给大众。

会员这个东西，其实在中国接受度没有那么高。中国的会员制电商一个典型的特点，是大家都去做低价，把价格压得越低越好。但如果研究Costco的消费者画像，你会发现Costco的会员都是典型的中产阶级家庭，学历、素质、收入绝对都优于美国的平均消费者水平，所以， 如果会员电商只是走极致的廉价路线，至少我看不出来合理性在哪儿。会员制的本质，当然是省钱，但绝对不是卖廉价商品。

今年上半年，外资商超大撤退，在这种情况下，Costco还是选择进入上海，如果站在纯商业的角度来看，我可能没那么乐观。

Costco仍然会面临一些挑战，它在美国积累的供应链和价格优势，如果换成中国本土采购，挑战太大。一方面，中国的本地化环境，尤其是农产品之类，真的跟美国很不一样。另一方面，它的体量还不够大，面向中国用户之后，怎么去选品，怎么去适应整个市场，也是一个很大的挑战。它在美国还有一小部分金融业务，但在中国，难过牌照这一关。

众海投资副总裁 张烨秋

其实星巴克、麦德龙等外资品牌来中国的第一家店都挺火，这些年也都正常了，不可能一直排队火爆。一线城市很多人都有过出国经历，Costco没来上海之前，在一线城市的知名度就已经很高，开店之前也有很多站出来给大家种草，所以一开业就很火爆。

麦德龙和Costco的运营模式和理念非常像，也是会员制，主打大包装、低价格、高性价比，源头直接采购，超市面积特别大，都是极致的降低运营成本，所以可以承受更低的毛利。Costco可能要比麦德隆做得更极致一点，产品的定位比麦德隆高，低成本低毛利背后是它运营效率的提高。任何一个渠道或者平台，成交效率足够高是最重要的因素。

目前Costco还是照搬了美国模式，能不能在中国行得通还得再观察一段时间。美国是“车轮上的国家”，他们习惯大包装，开车集体采购，一次囤一周或一个月的东西，但中国人不是这样的购物习惯，中国到处都是便利店、大卖场，密度太高了，买东西很方便。

中国现在的趋势是越来越小包装化，盒马鲜生主打的就是小批量购买、即买即得，这和Costco的基本理念不一致，最终哪种模式更适合中国人还不能下结论，我觉得可能都有市场，毕竟麦德龙在中国也有几十亿的销售额。 Costco也一样，它不可能活不下去，但是它如果能做到跟美国一样大的市场比例，保持跟美国一样的财务模型，才能算真正意义上的成功，单店的成功没有太高代表性。

我一直相信 科技 才是驱动效率提升的东西，Costco是一个上个世纪的公司，我们国内的互联网电商是站在一个新的 科技 应用上的落地产物。 拼成交效率，我不相信纯线下能比线上更高。 Costco的运营工具和黏住客户的工具也没有那么多，当然了，不排除他们可能也会运用 科技 手段做一些中国化的东西， 但他们如果没做，还能把中国的一批线上版Costco打得“抱头鼠窜”，这是不现实的。

Costco进入中国市场是一个好事，这就倒逼国内企业把供应链做好，而不是光想着引流， 把供应链做上去才是真正的有核心壁垒。

一个公司短期内的爆发是靠流量红利，但能够长时间存在，要拼的是公司的中台运营和后端供应链，无论是淘宝、天猫，还是京东、拼多多，靠着流量红利起来之后，能不能变成一个几十年的企业，中台运营能力和后端供应链体系的搭建更重要。

食享会创始人兼CEO 戴山辉

Costco的品牌，跟便宜这个属性的直接关联度非常高，在品牌上形成了很强的特性，所以开业能够引发消费者疯抢。它能做到低价，首先是因为会员制。模式决定成本结构，Costco的商业模式，就是靠收取会员费来盈利。另外Costco的产品量大且集中，在供应链和店面租金方面有优势，在整个零售链条上的成本控制做得很好，最后商品呈现出来的价格也会很低。

但Costco能成功，不仅仅是因为价格便宜。零售的成功，靠的是细节。模式背后是一套方法完整的体系。所有的细节积累起来，构成了一个庞大的运营体系，这套体系需要各种方法去支撑。就像海底捞，它的崛起靠的是人力资源体系。

Costco的模式在美国非常成功，但从长期经营来看，它在中国市场未来的表现还有待观察。 会员制在中国还没有被完全接受，因为现在大家在很多地方买东西，不交会员费也能享受到很低的价格。

如果只是开一家店，Costco的营业额天花板是非常有限的。 在后期横向扩张的时候，它会面临开店和开店成功率的挑战。另外就是在它所在的区域，会面临跟其他不同业态的竞争。

中国的传统零售大卖场，在过去实际上是被不同的零售业态解构了，比如电商、社区生鲜店、社区团购。很多零售商十几年前签约的场地陆续到期了，来自不同业态的冲击非常大，所以外资商超大撤退是可以理解的。

过去中国电商飞速发展的20年，主要竞争的就是性价比。 但线下的竞争，除了性价比，还有服务、地段等各种原因，牵涉到更多维度。一旦竞争的因素复杂之后，竞争的要素就不仅仅是价格。Costco在上海开店，我认为接下来本地零售还是会比较稳定，虽然会有竞争，但不至于像电商那么激烈。

配配租创始人 曹林全

我去过美国的Costco店，挺有消费欲望的，东西确实不贵、很划算，并且支持无条件退货。

从我零售渠道的经验来说，有几个方面我觉得大家可以探讨：它的价格如果卖得很低，对于这些品牌的其他渠道是不是会有一些影响？如果它是按照北美的政策去做无条件退换，厂商方面是不是能支撑得住？中国制造业发达，除了大品牌，一些小品牌的质量是不是能有保障？

Costco本身确实是一种颠覆，它的价格成本控制做到了极致，服务也做到了极致，这是它最大的一个优势。另外，我觉得Costco供应链解决得特别好，但如果说综合毛利率做到6.5，在中国是很难实现的，因为会破坏品牌方现有的渠道和价格管理体系。

其实消费者感知的并不仅仅是成本，还有相应的服务保障。从Costco的会员制来说，会员理论上是可以任意采购，这就要求Costco能保证供货，而不能说用户交了会员费以后，很多东西是买不到的，这时候再叫会员费，就没有意义了。在中国，对于很多的产品品牌来说，我个人认为，它一定是无法实现的。

从从业者角度来说，在现在这样一个市场情况下，对我们的启发是， 要追求为消费者考虑，做非常极致的性价比，这一定是未来的一个方向，也是我们的一个追求。

如果把Costco定位成一种生活类超市，我觉得OK，但一旦要涉及到中高价消费品，其实挺难做到极致价格的，而且服务也会面临考验。

它一直强调的理念是无理由更换，如果完全按照北美标准来，企业经营负担会很重。中国居民的消费意识会对Costco上海业务有什么影响，我们只能拭目以待。

某便利店品牌创始人 王琪

Costco的品牌影响力、经营模式、企业文化和营销是很值得国内企业学习和尊敬的，但是开业火爆不代表后续能一直火爆。Costco的最大特点是对商品更低成本的追求和更高效的工作体系，但在国内，这种模式会遇到很多挑战，两个国家的商业体制、法律等都有很大差距。

山姆会员店当时进中国的时候也很火爆，深圳的山姆会员店销售额曾经是全球第一，北京石景山的山姆店也进过全球前十，但火了没多久，很大问题在于水土不服。他们把国外公司的制度、理念照搬到中国，虽然理念很好，但很多都行不通。

房租和人力成本可能是Costco在中国遇到的最大问题。用便利店举个例子，房租一般会占到销售总额的10%，人力占10%，还有水电费、丢失破损成本以及税务，加起来占到25%。企业做得不好无非就是销售不好、成本太高，房租和人力压死了很多企业。 在这种情况下再提倡低毛利不太现实。

这些年中国本土的零售企业也越来越厉害，有很强的学习能力，所以我并不担心国外的企业会对国内企业造成多大冲击。我反而担心，Costco的模式在中国很难实现。 Costco没有大家说得那么神，它只是把很多挂在嘴边的话，一步步踏实地完成而已。所有能让其他同行膜拜的公司，其实只是把最简单、最淳朴的道理做到了极致。

目前国内的大型商超有一些潜规则，有的商超为了节省成本压榨供货商，最终导致要不商品进价提高，要不品质下降，总之羊毛出在羊身上，不但没给用户省钱，成本反而变得更高。外企对国内的很多规矩不熟悉，虽然有可能用了比较成熟的管理制度，但用的人还是这个圈子里的。

便利客创始人 孙亮

上海Costco开业即爆满，说到底也是一时的开业促销。Costco定位于服务中产客群，也很重视客户体验，开业第一天的火爆场面并不是他们追求的，第二天的限制客流举措就是为了让客户体验逐步变好。我认为未来随着顾客冷静下来，除了周末应该不会长期出现这种火爆场面。

毫无疑问，会员制是Costco模式最大的特点。现有的大部分零售卖场模式可以理解为是一个渠道，主要是为供应商或者生产商的商品提供通路，他们赚取的是通路费，也就是商品差价，他们与商品生产者的利益更贴近。 而Costco主要的利润来自会员费，他们更贴近他们的会员，致力于努力帮助会员获得性价比更高的商品，因此他们与消费者的利益更近。

通过Costco的财报可以发现，他们的净利润几乎与会员费收入相当，基本是略低于会员费收入。这其实可以理解为他们的商品销售并不赚钱甚至略亏，需要用会员费收入的一小部分来补贴这块亏损。但是他们拥有庞大的忠实会员群体，这些会员每年会贡献可观的会员费收入。

因此在我看来， Costco盈利的原因是他们并不通过售卖商品赚钱，而是通过为会员服务赚钱。 帮会员找到性价比最高的商品，就是他们的服务内容。而他们做得足够好，就会有更多的会员为他们支付服务费。

Costco取得今日的成就完全对得起 社会 各界对其的评价。但是会员愿意交会员费的根本就是你能为我提供满意的零售服务，找到对我性价比最高的商品。这对企业的供应链管理有很高的要求，Costco毕竟才刚刚在大陆开店， 供应链体系需要从头搭建，未来能否经受住考验是衡量其模式能否成功的关键。

中国的零售业竞争非常激烈，尤其是中国的电商发展极其迅猛，中国的消费者可以很方便的获得优质的商品和服务，因此外资商超在面对中国零售市场这个大环境时有些不适应。

Costco的模式严格意义上是一种服务模式，他们定位于庞大的中产消费群，而这个客群正是国内最具活力的客群。

如果Costco的服务理念能够打动他们的目标客户群，那么Costco也有很大的希望在中国打下一片江山，但中国市场的环境毕竟和美国不同，客户需求、消费习惯都不一样，需要Costco花费充足的时间，有足够的耐心来逐步研究怎么服务好消费者，同时还要面对更加强大的线上竞争者，还需要给Costco更多的时间才能看到未来的可能。

*题图来源于Costco官网，应受访者要求，文中王琪为化名。​

3：侗族一姑娘放弃50万年薪回家，离开北上广的年轻人如何成就自己的事业？

最佳答案退居二三线城市，找一份稳定的工作。除了创业之外，也可以参加公务员考试。进入体制内工作，对自己将来找对象结婚是一个非常有力的筹码。

北上广年薪虽高，但是消费也高，还要花费金钱和时间去维系复杂的人际关系。逃离北上广成为了一些年轻人的常态，北上广的生活节奏和工作节奏都非常快，靠牺牲自我健康换取金钱和事业，到老了之后会后悔。北上广不相信眼泪，多的是比你优秀的人。

人要有自知之明，自身能力不足就不要在大城市里蜗居。回家或者去二三线城市，也能闯出一片天。年轻就是资本，永远不缺从头再来的勇气，一个真正干大事的人不会在乎身处何方。

1、自己当老板创业。

大学生刚毕业可以申请创业补贴，自己有做生意的想法，不妨趁着这个机会去试一下。打工是不可能发家致富的，通往罗马的道路有很多条，年轻就是用来试错的。

2、考取公务员。

现在的社会内卷越来越厉害，公考大军、教招大军的竞争一年比一年激烈，每个领域都开始内卷。你不努力自然有别人一跃而上，很多时候不是我们自己想努力，而是不得不努力。只要迈过这道坎，成功上岸，往后的几十年至少在工作上是非常安逸的，家人也不会因为工作的事情唠叨。

3、回到老家，建设家乡。

家乡是生你养你的地方，无论你在外面混得怎么样，家里永远有一盏灯为你而留。放弃外面的花花世界，回到家乡，陪伴亲人也是一个不错的选择。俗话说，树欲静而风不止，子欲养而亲不待。年轻人更要多花时间陪伴家人，珍惜和他们相处的时光。

你认为年轻人应该如何发展事业呢？

4：史无前例的9小时《长谈》语录

最佳答案导语：在本次《长谈》中，老罗耐心解答了罗振宇提出的200个问题。针对于自己从教师转行到创业者，讲述了自己的心路发展历程、创业时面对的问题以及自己对锤子的理解与今后的发展规划。一起来看看这次史无前例的9小时长谈的内容吧。

罗振宇：假设有一个中年人，他35、36岁吧，突然推开办公室的门说，罗老师我这个人有很好的才华，就是脾气比较暴躁，我想创业。你会给他什么建议

罗永浩：我觉得人要下决心出去创业分两种情况，一种是他觉得他适合创业，或者他想赚更多的钱，还有一种是他有理想，赚不赚钱无所谓，什么名利无所谓，想把这个事做成，黄了再来。这两种是截然不同的，第一种是基于一个理性的东西做，第二种是相对他来说不在于后果，而是要做这件事。

如果碰到这么一个人问我的意见，他问到的分两种，一个是理性专业的部分，我把知道的都讲给他帮助他判断这个事。第二个在我看来，如果是他的梦想，无论如何都要实现，我都会无条件鼓励和支持。

罗振宇：我特别有感触，就是这个时代为什么是一个创业家辈出的时代，社会的开放资源的配置丰富的可能性，你有一个长项，社会自然就会把其他短板补足。你试图去补过你的短板吗

罗永浩：当然，都是找人补，一定不要自己补自己不擅长的事情。你过去40年的人生证明不擅长做某些事，现在为了做企业刻意把那些补足注定是死路一条。

我做企业之前是什么样人呢，我每个月水电费是停水停电才去交，我电话是停机才去交，我后来通过结婚解决了。你拿这个道理看企业，把自己不擅长做不好的事情找别人做，而不是逼自己。

我中间犯一个错，我搞英语培训的时候脾气不好，在办公室焦虑的时候暴露的更多，但是我做企业尤其是做英语培训，一个星期在办公室发火到两三次，所以怎么解决这个很焦虑，后来就去看那些永远待人接物很温和的，台湾的企业家都是这样的，看他们怎么处理问题，处理事的，学了半天很糟糕，甚至让我们同事觉得毛骨悚然。我为这个事非常苦恼。

我问冯唐，他是我的朋友，也是麦肯锡的，他说完全没有必要，成就企业只要把你擅长的六七件事做好，其他找人补就好了，不要想着把12项全做好成就一个企业。

以坏脾气为例，你的脾气不好是缺点，你尝试学会控制尊重别人是有必要，不过把自己扭转成李开复式就没有必要。

罗振宇：作为一个CEO你在管控这家公司的时候，最重要三件事适合呢么

罗永浩：跟所有的企业都大同小异，找钱、找人、定战略方向，对一个企业最重要的就是这三项。

找钱上面我做的不够好。有朋友说你得了便宜还卖乖，你一个相声演员跑到科技界，忽悠，融资到10个亿。但是仔细检讨，资本运作、金融运作这方面，我们不是一个很强的公司，融到钱的是其他的长板，是投资人产生了错觉。

找人这件事，最近两年我还是比较有一些心得，前面三年找人没有投入，很业余，招一人力资源的主管解决经理以下的人，总监开始特别是初期全靠自己找，当时没有一堆副总裁，自己找必须投入很多精力，因为我有一些轻度的社交恐惧，出去跟陌生人结识交朋友，吃饭，这个始终有一些顾虑，初期做得非常差。

第三，大的方向明确，企业关注是必须的，但是关注同时，你的主营业务变现没有那么快和理想就要想办法，因为以你运作的这个主营业能力，如果到相对容易的领域，产生一些利润，补贴你长远发展的战略及核心业务，这个是完全可以做到的。

但是我们初期在这些方面是做得到不够好，比较懒惰，我战术上勤奋战略上面懒惰，这么看，直到今天这三个做得都不是很好，是不及格的。前年秋天到现在40%、50%精力用在挖人，这些事情应该早就应该做了，这些事情做的糟糕的地方，找人找钱定战略方向，这三个头几年做的不好。我应该找一个很好CFO，找对了一个跟我们头脾气，能力强的，理念相投的。战略方向上，我们的主营业务变现困难，应该干一些赚钱的，补贴它，今年就会做，我们今年会有一些手机外的产品出现。

罗振宇：CEO 的工作时间分成“战时 CEO ”及“和平 CEO ”，你这两块安排时间的比例是怎样的

罗永浩：我不知道我理解的对不对。我有一个感觉，就是创业公司绝大多数至少在头几年都是“仗时的CEO”，而不是“和平时期的CEO”。我们从一些大企业来的高管，都是创始人“战时CEO”风格的人。“和平时期的CEO”就是在很高级别的人，不差钱，这种含着金钥匙创业的，有可能一开始很好的兼顾这两项，其他公司好像第二项都做得不是很好，据我所知，我们这块做得不好。

罗振宇：你会不会做重要但不紧急的事。

罗永浩：举例来说我们的操作系统，会跟外面的团队谈合作，合作的时候其实我们输出的多，他给我们输出的相对少，我还愿意做，有一些同事也不理解，我想做这些是为了长远发展。如果不差钱，我希望把它做成彻底开源放出去，不开源他们不敢用，我开源我的竞争对手都会用，我偶尔做一些事情，现在生存都很累，这些事情就顾的少。

罗振宇：理想主义是缥缈的事你怎么定义

罗永浩：赚钱是打造出来的副产品，本质上要有追求。大家会说亚马逊这么多年不赚钱，这个企业来到世间不是盈利吗，这个企业是糟糕的企业，我认为不对。

我是觉得做企业它的价值不仅仅是体现在真金白银的盈利，我举一个例子，亚马逊以今天的持续发展，每一个制度财报都是微亏的，你觉得这个企业有没有价值，我觉得有价值对社会有好处的`。

我觉得为什么我们这个企业挣钱以后也是要始终讲理想主义，要有追求，我理解的好企业是在金钱之上的，金钱是一个基础，金钱之上有更高的追求，但是这只是我的意愿，如果这个企业不控股了，我讲这个有什么用。

罗振宇：钱是什么，对于我们创业的人来说，就是放在外面能看得见的自我成长的进度条是一个结果，也是一个刻度，营业额变多少，估值多少就知道自己的内力变成了多少。

罗振宇：你的出货量跟巨头相比还差两个的数量级，你怎么赶上，你真正杀手锏是什么

罗永浩：这是我们原来方向没有错，是受了一定的制约出现了这个问题，我们不认为过去几年大方向是错。

罗振宇：你能把这个大方向描述一下

罗永浩：在触控和手机设计，未来八到十年，科技界里十年是足够长的时间阶段，在十年里面就做出高度差异化和创新赢得市场。

说回为什么公众接受度不行，第一研发生产供货，晚上六个月，没死就不错了，有一些在公众接受度判断不足，要取得在这个中间的平衡，大的方向我们不认为有太大问题，还有一个问题，如果我回到五年前知道这么艰难，我会找一个团队专门做快速变现，使得手机部门的亏损变得小一些，或者抹平。

这是一个长征，今年有意识往这个方向调整。今年下半年有一些裁员，如果那里的收益能填掉手机方面的亏损，我们就是手机亏钱也不错。

罗振宇：不为难你，能不能假设一个情况，因为市场不确定，几年之后干脆转型了

罗永浩：那不会，思路很清晰及方向性的东西很清晰，没有动摇过。我们这个时代就是手机和触控设备，再早十几年前就是电脑，那时候出道做电脑不做电视，软硬件结合那个时期最主流最大的平台，你所培养的人知识储备专利储备和资金储备才能为下一次平台做线上产品，没有这个，卖完两年净化器他们已经基本尘埃落地了，我们必须做手机，我不喜欢手机也得做手机，何况我喜欢，否则下一次平台革命没有我啥事。

罗振宇：这个逻辑希望你再阐述一下。

罗永浩：你看，计算平台，就是指电脑、手机、平板这些，智能设备是计算平台，解决的是你的一个综合问题，智能手机铺开之前都是电脑，只是台式机还是笔记本的问题，个人电脑PC最盛行的时期最大的计算平台就是你的桌面机和笔记本，只不过有PC有麦克而已，到这个时代有手机、有平板等等，在玻璃上触控的设备是这个时代的计算平台。

下一个平台如果没有意外一定是眼镜，VR这种眼镜，比如说12年13年，十年左右下一代平台，一个卖空调的企业可能上这个牌桌，你做电视上不了，你已经比中国最大的科技公司还大，但是这儿跟你没有关系，我的梦想是做最大的计算平台，在平台革命的时候参与或者领导一次，这是我的终极梦想。

我个人赚钱最快方式就是做脱口秀，签一个年约，六个月做节目六个月度假，可是如果做企业考虑我是赚钱的还是做我满足梦想和追求，如果我赚钱就赚简单一点，智能设备，手机扔掉，比如说赚了很多钱，日子很舒服，下一个计算平台跟我没有关系了，为什么这么辛苦，这么累，做这个东西，因为在下一代，眼镜能成为下一代计算平台参赛的选手。做电脑、手机、平板的软硬件搞定才能做，我必须把这块做成。

我举一个例子，智能设备iPhone能做，是因为原来就是做电脑的在那场平台战中输给了微软，在下一代的智能设备竞赛中仍然是选手级的，输了以后做别的，打印机，就回不来了，没有储备，你要有人才储备软件硬件都要操控，哪怕有一天不喜欢了也不能放弃。

罗振宇：罗永浩粉和锤粉，你觉得他们重合吗

罗永浩：早期重合度非常高，现在重合度越来越少，我们市场都有舆情监控。早期是因为支持，或者买了好几个送给别人了。

今天的话我们靠产品本身转化的支持者非常多，所以我们经常能看到无论是调研报告还是日常的观察都看到这些东西，我们的论坛里有人反感为什么咱们说这个手机你们说着说着又扯到老罗，那个是产品支持者，在聊一个产品的特性，聊着聊着把话题拐多到我身上，这个在早期很多，现在很少。

我再澄清一下，粉丝经济的载体必须是一个20美元左右的东西，这个是通行全世界的东西，在粉丝身上赚钱的明星，都是卖一本书一个碟，电影票。一个偶像的脑残粉支持卖一两千块的东西，在商业上成功的例子几乎没有。

罗振宇：我们还是回到用户，小米很用心的经营自己的用户，各地的社群等等，我观察你好像没有干这个事。

罗永浩：我们在在170、180个城市，包括国外的城市自发组织建有锤友群，每年产品发布的初期或者发布会的前期，在那种咖啡厅、酒馆自发组织一次聚会，大家在一起交流。我们非常感激，后期公关团队也会送一些T恤衫，海报，让这种活动更顺畅，跟这些公司建立联系。我们没有像小米一样经营，核心原因还是人员不足，我们有自发形成的这么多，之前市场团队开始经营是一个很好的基础。但现在没做就是人手，不是别的原因。

罗振宇：罗永浩粉和锤粉，你觉得他们重合吗

罗永浩：早期重合度非常高，现在重合度越来越少，我们市场都有舆情监控。早期是因为支持，或者买了好几个送给别人了。

今天的话我们靠产品本身转化的支持者非常多，所以我们经常能看到无论是调研报告还是日常的观察都看到这些东西，我们的论坛里有人反感为什么咱们说这个手机你们说着说着又扯到老罗，那个是产品支持者，在聊一个产品的特性，聊着聊着把话题拐多到我身上，这个在早期很多，现在很少。

我再澄清一下，粉丝经济的载体必须是一个20美元左右的东西，这个是通行全世界的东西，在粉丝身上赚钱的明星，都是卖一本书一个碟，电影票。一个偶像的脑残粉支持卖一两千块的东西，在商业上成功的例子几乎没有。

罗振宇：我们还是回到用户，小米很用心的经营自己的用户，各地的社群等等，我观察你好像没有干这个事。

罗永浩：我们在在170、180个城市，包括国外的城市自发组织建有锤友群，每年产品发布的初期或者发布会的前期，在那种咖啡厅、酒馆自发组织一次聚会，大家在一起交流。我们非常感激，后期公关团队也会送一些T恤衫，海报，让这种活动更顺畅，跟这些公司建立联系。我们没有像小米一样经营，核心原因还是人员不足，我们有自发形成的这么多，之前市场团队开始经营是一个很好的基础。但现在没做就是人手，不是别的原因。

罗振宇：如果倒回20年你会为你这样老板打工吗

罗永浩：打过几年，觉得学完了之后，躲得远远的。

罗振宇：为什么

罗永浩：我也是坏脾气，两个坏脾气碰到一起是非常困难的。

罗振宇：你没有太多时间营造公司文化。

罗永浩：以往最大问题是给全公司做那种宣传统一思想认识和今年什么阶段性的目标，我对上台讲话有严重的心里阴影，导致很多该做的没做。

团建一直是我们没有做好的一件事，制造业大公司来了堆高管，我们有一个变化，他们在原来的公司里，工程技术人员，技术常常是过劳的，完成一个目标大家都是喝很多酒，我个人很讨厌喝酒，以前不去，他们讽刺我说团建不喝酒就是浪费，一定要喝酒，现在搞一把团建，坐在一起说一些理解的话道歉的话，说一些能相互增进了解的话，

你就一旦有这种团建，形成互相谅解的氛围之内这个团队能相对建设继续走下去，以前是因为个人讨厌喝酒从来不搞这些，来了很多其他高管以后必须喝酒我就必须喝了，每次喝完之后效果远远超过想象，基本上男同事都要喝的，年前检查有脂肪肝，要不就减完肥再喝。

罗振宇：任何一个优秀群体笨蛋总是多数。你公司里笨蛋是多数吗

罗永浩：直到今天也认为优秀的群体，20%就优秀，带着80%的人，我今天做了企业以后无论是从我做企业的正当需求来讲，还是凑巧没有攻击型人格发作的时候都认为成为20%是比较优秀的，80%是相对没有那么优秀的，这不是我的说法就是人类社会就是这么分布的，任何群体20%的优秀人带动80%相对没那么优秀的往前走。

罗振宇：你在公司里面介意不介意越级汇报和越级布置工作这两件事。

罗永浩：对于我自己带的部门经常是有越级汇报是常见的，因为我工作没有点，比如说我出去跟投资人谈，谈完11点回来，11点回去软件产品部还有人在加班，我有什么事直接给他布置任务了，然后让他直接也跟我说，同时告诉项目经理告诉主管，会有这种情况，直接跟他汇报和下任务是常态。

我的这些主管希望避免这个，他就24小时在办公室，因为我不定什么时候在办公室，我在办公室主管不在，他的手下在，这个是常态，时不时会发生，不可能完全杜绝这件事。

原则上我们对新入职中层或者高层，入职的时候下面员工越级反映的情况格外重视，某种意义上公司的老人也有义务陪着我，如果他有主人翁精神陪着监督新来的主管在试用期是否趁职，这个是很正当的，一旦试用期过了证明没有什么问题，其他部门的越级往上往下这个事情基本上没有，很少几乎没有。

罗振宇：有没有员工越级反映情况尤其是资格老的员工。

罗永浩：这个当然有，这个是我们公司的财富。在一个企业里，在中国一个比较明显的问题，我是72年出生，我小时候长大的时候在这个国家里有一个问题，老师都是价值观有问题的人，他经常鼓励学生打小报告，我们小时候都是这样长大的，当然即使老师这么教育，做不健康的教育，学生里也有清醒的，认为打小报告是很丢人的事。但是到了整个社会道德观念进步之后，今天中国有一个逆向的问题，反过来的问题就是说，很多人分不清，正常反映问题和打小报告的区别。

有一个学生因为老师长的特别难看，说他们女老师长的特别难看，特别胖等等，出现这种情况另外一个学生找老师反映这个情况，这就是百分之百的打小报告，那个人不危害任何团队，让那个老师知道会不爽，告他导致直接结果会因此不喜欢这个孩子，这种是典型的打小报告，能曲区分这个。

我自己注意到在中国普遍年轻的小伙子姑娘们他们身上有一个问题，他即使觉得他的顶头上司主管有严重问题，一直忍到忍不了就辞职，辞职的时候未必都说，是跟另外同事说，再跟另外一个同事说，最后传到我的耳朵里，我去找他问，为什么当时他有这个情况你反映，而是忍了半年最终辞职，通常的就是我不合适我就走，我也不能给我顶头上司打小报告，其实从他事后了解的情况，那些归入打小报的问题，他认为是打小报告，这个让我很挠头。

罗振宇：我问职场菜鸟问题的，获得个性强烈的创业老板公司一个职场菜鸟怎么做

罗永浩：就一起开会抓住那么一个时间点，去把自己最好的一面表现出来，这是非常正当的，乐于看到这种，如果只是表现好，我认为好，事后发现不行，还是会下去，无所谓，我觉得我要，你希望给他们一些忠告，我的意思就是说。

罗振宇：一个人在职场发现什么最重要的

罗永浩：肯定还是业务水平，如果业务水平一直很好，但发展不理想，可能是企业有问题，如果不是触碰到问题的话可以走。

5：雷军黄峥力挺的Costco，藏着哪些秘密？

最佳答案作者 | 唐亚华 黎明 孔明明 闫丽娇 苏琦 刘景丰

编辑 | 魏佳

8月27日，“零售之神”Costco（开市客）的大陆首家门店在上海闵行开业，仅5小时就因客流爆满被迫暂停营业，从第二天起，Costco采取限流措施，不少人凌晨四点多就去排队，甚至有人调侃，“每个抢到烤鸡的都是人生赢家”。

事实上，在看热闹的背后，爆火的Costco不是什么新物种，它是成立于1976年的美国最大连锁会员制零售商。早在它来上海开店前，不少就表达过对Costco几近神话式的膜拜。

小米CEO雷军曾说，有三家对小米影响深远的企业，Costco就是其一；拼多多CEO黄峥也曾表示，未来拼多多将成为Costco和迪士尼的结合体。名创优品创始人叶国富更是多次给Costco打call，上海店开业后，他还深夜发文致敬Costco，称它读懂了人性的本质，抓住了零售的本质。

这家店到底有什么魔力？我们先来看几个核心数据：

Costco在全世界拥有超过700家门店，人均单次消费额136美元，并且25%的消费人群客单价在100-200美元之间。

Costco采用会员制，目前在全球拥有超9200万会员。消费者必须缴纳会员费以后才可消费，上海闵行店目前的年费是299元。

2018财年年报数据显示，全球会员续费率为88%。2019财年前三季度，Costco会员费收入23.02亿美元，净利润为25.62亿美元。也就是说，Costco的利润几乎全部来自会员费。

Costco门店整体毛利率低于14%，大部分商品的毛利率仅为10%-11%左右。国内同行永辉的综合毛利率在2018年为22.15%，高鑫零售为24.79%。

会员制、超低价、少SKU、无理由退货承诺、重组供应链……这些都是Costco的关键词。对消费者来说，减价不减质是最大的魅力所在，而被众多企业奉为圭臬的是其极低毛利率下的极致效率。

在众多外资商超大撤退的背景下，Costco仍然登陆上海，它到底有何过人之处？这一在美国所向披靡，承包几乎所有中产的老牌零售商，在中国能占有一席之地吗？本期小酒馆，燃 财经 采访了6名投资人和创业者，谈谈Costco给他们带来的启示和对未来的预测。

他们普遍认为，Costco带来的极致性价比和成交效率，将倒逼国内零售行业从业者整合供应链、提升竞争力，但随着规模的扩大，几乎照搬美国模式的Costco，在中美购物习惯差异、国内多种模式竞争、房租和人力成本等诸多因素的制约下，能不能维持其财务模式还是个未知数。

英诺天使基金合伙人 王晟

这次Costco进驻上海，我还没有去逛，从媒体报道来看，促销力度确实非常大。茅台五粮液是市价五折，大家当然都愿意去抢。其实也能理解，太多的外国商超在中国折戟，Costco进来，肯定首先得打响声势。

Costco的会员制模式很清晰，它现在大幅度促销，价格肯定不是常态，主要还是让你变成会员，增加用户到店消费的频次，养成消费习惯。

Costco有3类会员：普通的金星会员（Gold Star）、商业会员（Business）和返现2%的行政黑卡（Executive）。其中黑卡办的人比较多，本着“已经花了这么多年费，一定要把钱买回来”的占便宜心理，Costco已经做到了很好的引流。

大批流量引进来，Costco又是如何做到压价的呢？ 第一，本着量大从优的原理，它的包装都做得很大，平均客单价就高；第二，它把SKU控制得非常少，自营品牌占25%，其他品牌占75%，议价能力就高。

我研究过Costco的财报，它的确便宜，2018年财年，Costco整体毛利率为11.04%；过去5年，Costco的平均毛利率只有13.11%。

这个毛利是完全不赚钱的，它把利益都让给消费者，这才是它会员制的核心。Costco卖的是高性价比商品，里面很多商品都是大牌产品，这就意味着它贵，但在品牌和服务方面，它能做到对得起这个价格。

我自己是山姆会员店的会员，它和Costco一样，里面的确有很多促销的商品，比淘宝天猫还便宜。但它卖的东西整体偏贵，主要就是性价比高，它不是卖廉价甚至是假冒伪劣商品给大众。

会员这个东西，其实在中国接受度没有那么高。中国的会员制电商一个典型的特点，是大家都去做低价，把价格压得越低越好。但如果研究Costco的消费者画像，你会发现Costco的会员都是典型的中产阶级家庭，学历、素质、收入绝对都优于美国的平均消费者水平，所以， 如果会员电商只是走极致的廉价路线，至少我看不出来合理性在哪儿。会员制的本质，当然是省钱，但绝对不是卖廉价商品。

今年上半年，外资商超大撤退，在这种情况下，Costco还是选择进入上海，如果站在纯商业的角度来看，我可能没那么乐观。

Costco仍然会面临一些挑战，它在美国积累的供应链和价格优势，如果换成中国本土采购，挑战太大。一方面，中国的本地化环境，尤其是农产品之类，真的跟美国很不一样。另一方面，它的体量还不够大，面向中国用户之后，怎么去选品，怎么去适应整个市场，也是一个很大的挑战。它在美国还有一小部分金融业务，但在中国，难过牌照这一关。

众海投资副总裁 张烨秋

其实星巴克、麦德龙等外资品牌来中国的第一家店都挺火，这些年也都正常了，不可能一直排队火爆。一线城市很多人都有过出国经历，Costco没来上海之前，在一线城市的知名度就已经很高，开店之前也有很多站出来给大家种草，所以一开业就很火爆。

麦德龙和Costco的运营模式和理念非常像，也是会员制，主打大包装、低价格、高性价比，源头直接采购，超市面积特别大，都是极致的降低运营成本，所以可以承受更低的毛利。Costco可能要比麦德隆做得更极致一点，产品的定位比麦德隆高，低成本低毛利背后是它运营效率的提高。任何一个渠道或者平台，成交效率足够高是最重要的因素。

目前Costco还是照搬了美国模式，能不能在中国行得通还得再观察一段时间。美国是“车轮上的国家”，他们习惯大包装，开车集体采购，一次囤一周或一个月的东西，但中国人不是这样的购物习惯，中国到处都是便利店、大卖场，密度太高了，买东西很方便。

中国现在的趋势是越来越小包装化，盒马鲜生主打的就是小批量购买、即买即得，这和Costco的基本理念不一致，最终哪种模式更适合中国人还不能下结论，我觉得可能都有市场，毕竟麦德龙在中国也有几十亿的销售额。 Costco也一样，它不可能活不下去，但是它如果能做到跟美国一样大的市场比例，保持跟美国一样的财务模型，才能算真正意义上的成功，单店的成功没有太高代表性。

我一直相信 科技 才是驱动效率提升的东西，Costco是一个上个世纪的公司，我们国内的互联网电商是站在一个新的 科技 应用上的落地产物。 拼成交效率，我不相信纯线下能比线上更高。 Costco的运营工具和黏住客户的工具也没有那么多，当然了，不排除他们可能也会运用 科技 手段做一些中国化的东西， 但他们如果没做，还能把中国的一批线上版Costco打得“抱头鼠窜”，这是不现实的。

Costco进入中国市场是一个好事，这就倒逼国内企业把供应链做好，而不是光想着引流， 把供应链做上去才是真正的有核心壁垒。

一个公司短期内的爆发是靠流量红利，但能够长时间存在，要拼的是公司的中台运营和后端供应链，无论是淘宝、天猫，还是京东、拼多多，靠着流量红利起来之后，能不能变成一个几十年的企业，中台运营能力和后端供应链体系的搭建更重要。

食享会创始人兼CEO 戴山辉

Costco的品牌，跟便宜这个属性的直接关联度非常高，在品牌上形成了很强的特性，所以开业能够引发消费者疯抢。它能做到低价，首先是因为会员制。模式决定成本结构，Costco的商业模式，就是靠收取会员费来盈利。另外Costco的产品量大且集中，在供应链和店面租金方面有优势，在整个零售链条上的成本控制做得很好，最后商品呈现出来的价格也会很低。

但Costco能成功，不仅仅是因为价格便宜。零售的成功，靠的是细节。模式背后是一套方法完整的体系。所有的细节积累起来，构成了一个庞大的运营体系，这套体系需要各种方法去支撑。就像海底捞，它的崛起靠的是人力资源体系。

Costco的模式在美国非常成功，但从长期经营来看，它在中国市场未来的表现还有待观察。 会员制在中国还没有被完全接受，因为现在大家在很多地方买东西，不交会员费也能享受到很低的价格。

如果只是开一家店，Costco的营业额天花板是非常有限的。 在后期横向扩张的时候，它会面临开店和开店成功率的挑战。另外就是在它所在的区域，会面临跟其他不同业态的竞争。

中国的传统零售大卖场，在过去实际上是被不同的零售业态解构了，比如电商、社区生鲜店、社区团购。很多零售商十几年前签约的场地陆续到期了，来自不同业态的冲击非常大，所以外资商超大撤退是可以理解的。

过去中国电商飞速发展的20年，主要竞争的就是性价比。 但线下的竞争，除了性价比，还有服务、地段等各种原因，牵涉到更多维度。一旦竞争的因素复杂之后，竞争的要素就不仅仅是价格。Costco在上海开店，我认为接下来本地零售还是会比较稳定，虽然会有竞争，但不至于像电商那么激烈。

配配租创始人 曹林全

我去过美国的Costco店，挺有消费欲望的，东西确实不贵、很划算，并且支持无条件退货。

从我零售渠道的经验来说，有几个方面我觉得大家可以探讨：它的价格如果卖得很低，对于这些品牌的其他渠道是不是会有一些影响？如果它是按照北美的政策去做无条件退换，厂商方面是不是能支撑得住？中国制造业发达，除了大品牌，一些小品牌的质量是不是能有保障？

Costco本身确实是一种颠覆，它的价格成本控制做到了极致，服务也做到了极致，这是它最大的一个优势。另外，我觉得Costco供应链解决得特别好，但如果说综合毛利率做到6.5，在中国是很难实现的，因为会破坏品牌方现有的渠道和价格管理体系。

其实消费者感知的并不仅仅是成本，还有相应的服务保障。从Costco的会员制来说，会员理论上是可以任意采购，这就要求Costco能保证供货，而不能说用户交了会员费以后，很多东西是买不到的，这时候再叫会员费，就没有意义了。在中国，对于很多的产品品牌来说，我个人认为，它一定是无法实现的。

从从业者角度来说，在现在这样一个市场情况下，对我们的启发是， 要追求为消费者考虑，做非常极致的性价比，这一定是未来的一个方向，也是我们的一个追求。

如果把Costco定位成一种生活类超市，我觉得OK，但一旦要涉及到中高价消费品，其实挺难做到极致价格的，而且服务也会面临考验。

它一直强调的理念是无理由更换，如果完全按照北美标准来，企业经营负担会很重。中国居民的消费意识会对Costco上海业务有什么影响，我们只能拭目以待。

某便利店品牌创始人 王琪

Costco的品牌影响力、经营模式、企业文化和营销是很值得国内企业学习和尊敬的，但是开业火爆不代表后续能一直火爆。Costco的最大特点是对商品更低成本的追求和更高效的工作体系，但在国内，这种模式会遇到很多挑战，两个国家的商业体制、法律等都有很大差距。

山姆会员店当时进中国的时候也很火爆，深圳的山姆会员店销售额曾经是全球第一，北京石景山的山姆店也进过全球前十，但火了没多久，很大问题在于水土不服。他们把国外公司的制度、理念照搬到中国，虽然理念很好，但很多都行不通。

房租和人力成本可能是Costco在中国遇到的最大问题。用便利店举个例子，房租一般会占到销售总额的10%，人力占10%，还有水电费、丢失破损成本以及税务，加起来占到25%。企业做得不好无非就是销售不好、成本太高，房租和人力压死了很多企业。 在这种情况下再提倡低毛利不太现实。

这些年中国本土的零售企业也越来越厉害，有很强的学习能力，所以我并不担心国外的企业会对国内企业造成多大冲击。我反而担心，Costco的模式在中国很难实现。 Costco没有大家说得那么神，它只是把很多挂在嘴边的话，一步步踏实地完成而已。所有能让其他同行膜拜的公司，其实只是把最简单、最淳朴的道理做到了极致。

目前国内的大型商超有一些潜规则，有的商超为了节省成本压榨供货商，最终导致要不商品进价提高，要不品质下降，总之羊毛出在羊身上，不但没给用户省钱，成本反而变得更高。外企对国内的很多规矩不熟悉，虽然有可能用了比较成熟的管理制度，但用的人还是这个圈子里的。

便利客创始人 孙亮

上海Costco开业即爆满，说到底也是一时的开业促销。Costco定位于服务中产客群，也很重视客户体验，开业第一天的火爆场面并不是他们追求的，第二天的限制客流举措就是为了让客户体验逐步变好。我认为未来随着顾客冷静下来，除了周末应该不会长期出现这种火爆场面。

毫无疑问，会员制是Costco模式最大的特点。现有的大部分零售卖场模式可以理解为是一个渠道，主要是为供应商或者生产商的商品提供通路，他们赚取的是通路费，也就是商品差价，他们与商品生产者的利益更贴近。 而Costco主要的利润来自会员费，他们更贴近他们的会员，致力于努力帮助会员获得性价比更高的商品，因此他们与消费者的利益更近。

通过Costco的财报可以发现，他们的净利润几乎与会员费收入相当，基本是略低于会员费收入。这其实可以理解为他们的商品销售并不赚钱甚至略亏，需要用会员费收入的一小部分来补贴这块亏损。但是他们拥有庞大的忠实会员群体，这些会员每年会贡献可观的会员费收入。

因此在我看来， Costco盈利的原因是他们并不通过售卖商品赚钱，而是通过为会员服务赚钱。 帮会员找到性价比最高的商品，就是他们的服务内容。而他们做得足够好，就会有更多的会员为他们支付服务费。

Costco取得今日的成就完全对得起 社会 各界对其的评价。但是会员愿意交会员费的根本就是你能为我提供满意的零售服务，找到对我性价比最高的商品。这对企业的供应链管理有很高的要求，Costco毕竟才刚刚在大陆开店， 供应链体系需要从头搭建，未来能否经受住考验是衡量其模式能否成功的关键。

中国的零售业竞争非常激烈，尤其是中国的电商发展极其迅猛，中国的消费者可以很方便的获得优质的商品和服务，因此外资商超在面对中国零售市场这个大环境时有些不适应。

Costco的模式严格意义上是一种服务模式，他们定位于庞大的中产消费群，而这个客群正是国内最具活力的客群。

如果Costco的服务理念能够打动他们的目标客户群，那么Costco也有很大的希望在中国打下一片江山，但中国市场的环境毕竟和美国不同，客户需求、消费习惯都不一样，需要Costco花费充足的时间，有足够的耐心来逐步研究怎么服务好消费者，同时还要面对更加强大的线上竞争者，还需要给Costco更多的时间才能看到未来的可能。

*题图来源于Costco官网，应受访者要求，文中王琪为化名。​

6：下海的意思

最佳答案下海：平常人去经商，这个海就是“商海”。

大款：拥有较多钱财的人。

大腕：明星 。

民工潮：大批农民进城务工的现象 。

楼盘：出售中的商品房居民区 。

期房：正在施工或者还没有动工就拿出来销售的房子

现房:盖好的楼

经济房：政府补贴的房子，救济贫困者的廉价的房子

大片：投入资金多或者演员、导演有名的电影

宽带：比较快的互连网接入方式和系统

网民：酷爱上网，一周至少有1小时上网的人

追星族：崇拜、追捧大明星的人

打的:打的士（出租车）

买单:为某事结帐

运作:谋划，运行某件事情．

写字楼:办公楼，商务楼

7：下海的意思

最佳答案下海：平常人去经商，这个海就是“商海”。

大款：拥有较多钱财的人。

大腕：明星 。

民工潮：大批农民进城务工的现象 。

楼盘：出售中的商品房居民区 。

期房：正在施工或者还没有动工就拿出来销售的房子

现房:盖好的楼

经济房：政府补贴的房子，救济贫困者的廉价的房子

大片：投入资金多或者演员、导演有名的电影

宽带：比较快的互连网接入方式和系统

网民：酷爱上网，一周至少有1小时上网的人

追星族：崇拜、追捧大明星的人

打的:打的士（出租车）

买单:为某事结帐

运作:谋划，运行某件事情．

写字楼:办公楼，商务楼

通过注册公司，您可以获得更多的融资渠道和商业合作机会。从上文，大家可以得知关于酒馆创业补贴深圳的一些信息，相信看完本文的你，已经知道怎么做了，主页希望这篇文章对大家有帮助。